Pourquoi et comment se constituer un comité stratégique ?

Plus poussé qu’un mentorat individuel mais moins formel qu’un conseil d’administration, cet outil garantit un regard externe indispensable à toute jeune entreprise.

Les entreprises suivies par GENILEM le savent : une des forces de notre association est d’offrir des « challenges boards », réunion d’entrepreneur·es aguerri·es coachant nos jeunes pousses. Une méthode éprouvée par GENILEM. Pour s’épanouir, ou s’éviter une faiblesse qui pourrait être fatale, toute jeune entreprise a intérêt à se constituer le plus tôt possible un comité stratégique.

Comité stratégique, kézaco ?

En une phrase : un groupe de personnes chevronnées dans des secteurs d’activités utiles à votre entreprise, réunies bénévolement pour vous conseiller.

Quels sont les domaines stratégiques pour votre structure ? On pense souvent à la finance, la production industrielle, les marchés internationaux. Mais n’oubliez pas non plus la logistique –un monde en soi–, la régulation –une jungle, mais centrale dans  de nombreux secteurs, la digitalisation –dont les spécialités très pointues, sont devenues  des secteurs à part entière–. Un ou une jeune porteuse de projet  ne peut tout simplement pas être experte dans tous les domaines, tout en gérant une activité et une équipe au quotidien. Obtenir les regards les plus pointus dans ces domaines vous aide à comprendre leurs enjeux à long terme, à faire de meilleurs choix… A croître, tout simplement !

Comment convaincre des ténor de vous rejoindre ?

Constituer un comité stratégique est un projet en soi. Prévoyez d’y consacrer un peu de temps au démarrage. En vous lançant dans un projet, vous échangerez naturellement avec des mentors. Mais c’est à vous de formaliser la création d’un groupe qui se rencontrera de manière régulière. Soit trois ou quatre fois par an en présentiel. Plus souvent et par visioconférence si des décisions cruciales s’imposent. Le tout avec ordre du jour, horaires, documents préparatoires, remboursement des frais, voire repas au restaurant.

Un côté solennel qui peut vous sembler à l’opposé de « l’esprit start-up », mais qui est important. Il permet aux participant·es de se sentir valorisé·es, et entraîne d’emblée un certain niveau de discussions, contrairement au côté spontané d’un verre après une journée de travail. D’autre part, il vous force, vous, à vous préparer et à rendre compte régulièrement de votre activité. Un prélude à de futurs conseils d’administration…  Horizon plus qu’enviable pour toute jeune structure.

Quels profils sont adéquats ?

Après la compétence, un mot-clé doit vous guider pour recruter : la diversité. Géographique, de genres, professionnelle, culturelle, sectorielle, générationnelle… En entreprise, c’est prouvé, la mixité est source de richesse, y compris au sens propre. Parce qu’elle multiplie les horizons de pensée, les potentiels de développement, les « sérendipités » heureuses. Plus vous couvrez de domaines, plus vous répondez à des besoins différents, et plus votre solution aura de chances d’être adoptée.

Cette richesse est aussi, en soi, un argument pour convaincre de futur·es participant·es de rejoindre votre comité. Il vous est impossible de les rémunérer, mais vous leur offrez des contacts et un réseau inédit. Certain·es viendront parce qu’ils ou elles  , d’autres parce qu’ils n’ont jamais pu entreprendre eux-mêmes et apprécient d’avoir un pied dans cet univers dynamique, par « procuration ». Mais toutes et tous apprécieront de rencontrer des pairs d’univers différents.

Mieux : si des amitiés naissent, le groupe se réunira volontiers de lui-même.

Penser contre soi-même

Vous avez réussi à réunir et fidéliser des cadors, il s’agit, au minimum, de les écouter ! Parfois ils mettront  le doigt sur de réelles faiblesses. Ils ou elles vous proposeront des pistes qui vous paraissent éloignées de votre identité, des solutions trop ambitieuses, chères, ou exigeantes. Vous aurez peut-être l’impression qu’ils ouvrent des chantiers trop tôt, qu’ils apportent plus de questions que de réponses : c’est le but ! Vous garder en alerte et vous apporter une vue à 360 degrés là où, -et c’est votre job- vous avez le nez dans le guidon et les statistiques quotidiennes.

Personne ne vous demande de suivre à la lettre les décisions d’un comité stratégique. Par contre, s’imposer ce regard implique de prendre du recul sur son activité, réfléchir à ses choix, développer des arguments solides pour les défendre. De quoi vous faciliter la tâche auprès de tous vos interlocuteur·rices ensuite : banques, investisseurs, jurys de prix divers, comités d’employé·es… ne vous prendront jamais en défaut !

Un seul « don’t»

Parfois, les expert·es qui vous entourent peuvent devenir des investisseurs. Parce que vous êtes dans un marché de niche. Parce qu’ils sont sincèrement convaincus par votre projet. Parce que vous n’aviez pas le choix.

Ce n’est pas une raison pour les inclure, de fait, dans votre comité stratégique.

Certes ils peuvent vous ouvrir à un réseau, vous apporter une expertise précieuse, un maillage commercial solide. Mais c’est leur travail d’investisseur ! Nul besoin d’intégrer un comité stratégique pour ouvrir son carnet d’adresses. Les conflits d’intérêt sont évidents, et le terrain pour de futurs malentendus trop fertile. La force d’un comité stratégique est de pouvoir donner un avis éclairé et surtout sincère parce que détaché de tout intérêt personnel ou financier.

En résumé

• Un comité stratégique est une réunion, bénévole, d’expert·es qui vous épaulent sur des aspects cruciaux de votre activité
• Réuni trois à quatre fois par an, dans un cadre formel, il vous aide à anticiper les meilleures décisions pour développer votre activité
• Privilégiez, pour le constituer, des profils diversifiés, tant sur le plan humain que professionnel
• Veillez à éviter les conflits d’intérêts